zm_sochi

Category:

Зачем французы сожгли Москву?

Постоянный колумнист MarketMedia Виктор Адамов анализирует деятельность «Леруа Мерлен» в России и поясняет, почему сеть ни одного года не была экономически прибыльной.

Лично меня всегда передергивает, когда я вижу заголовки типа того, который я сам же использовал для этой статьи. Я убежден, что нельзя смешивать исторические события и бизнес и тем более некорректно проводить параллели между тем, что делала, например, армия Наполеона, и тем, что делает «Леруа Мерлен» сейчас. Однако, к своему стыду, лучшего и более точного названия сему опусу я придумать не смог. 

Зарабатывает ли «Леруа Мерлен»? 

Вот уже почти 14 лет подразделение французской «Адео Групп» по продаже товаров для дома и ремонта «Леруа Мерлен» работает на рынке России, последовательно проводя политику низких цен. Сама по себе стратегия низких цен не является чем-то порочным, как, впрочем, любая другая стратегия, при одном очень важном условии: компания должна быть финансово успешной. 

Что такое финансовая успешность? 

Согласно Майклу Портеру, признаком хорошей стратегии является более высокая, чем у других игроков рынка, доходность на инвестируемый капитал. За 14 же лет своей деятельности на российском рынке «Леруа Мерлен» ни одного года не была экономически прибыльной. Здесь важно уточнить: речь идет именно об экономической прибыли. Это прибыль, которую компания зарабатывает сверх того, что инвесторы могли бы получить, если бы просто положили деньги в банк на депозит. 

По самым грубым расчетам, стоимость строительства одного большого DIY-магазина — 1,7 млрд рублей, таких магазинов у «Леруа» в России чуть больше 90. То есть вложено как минимум 150 млрд рублей. Согласно ресурсу www.waccexpert.com, стоимость риска вложений в ретейл-индустрии в России варьируется в диапазоне 8,19-12,93%. То есть компания должна зарабатывать в год как минимум 12 млрд рублей. 

Зарабатывает ли? 

Нет ничего инновационного: концепт придуман 40 лет назад 

По данным ресурса «Контур.Фокус», в 2018 году чистая прибыль «Леруа Мерлен» составила  4,123 млрд рублей (при этом торговая деятельность принесла компании убыток 593 млн рублей — при выручке 274 млрд рублей). Но даже если смотреть на общую прибыль, то рентабельность продаж компании составила 1,49%, а возврат на активы (ROA) — 2,21%. К сожалению, более детальный разбор сделать не представляется возможным, так как полученные данные требуют дополнительной детализации. Но даже эти цифры показывают, что гордиться компании особенно нечем. Для сравнения: у сети The Home Depot (США) рентабельность продаж составляет 8,55%, а возврат на активы — 19%. Соглашусь, что в России есть свои особенности и рынок другой, но даже при всех особенностях за 15 лет компания могла бы научиться зарабатывать. 

Можно возразить, приведя всеми любимый пример с Amazon, который первые 10 лет своего существования тоже не зарабатывал. И я бы с удовольствием согласился, но в этом вопросе есть одно но. Amazon вышел на рынок с революционной моделью дистрибуции товара и коммуникации с покупателем. А чего нового в том, чтобы построить коробку площадью 10-15 тыс. м2 и разместить там до 40 тыс. SKU? Ничего инновационного в этом нет. 

Этот концепт (The Home Depot) был придуман 40 лет назад, в 1978 году, Артуром Бланком (Arthur Blank) и Берни Маркусом (Bernie Marcus) в США и дальше тиражировался или копировался по всему миру. Притом что финансовая состоятельность этого концепта начинается при валовой марже от 30% и выше. У «Леруа Мерлен» маржа сейчас в районе 20%. 

Можно еще возразить, приведя в пример Walmart, компанию, которая вышла в лидеры мирового ретейла с политикой низких цен и маржинальностью продаж чуть больше 20%. Однако и здесь есть нестыковка. Walmart развивался кластерами, строя свои магазины таким образом, чтобы логистические затраты были самыми низкими в отрасли. Именно логистическая составляющая легла в основу конкурентного преимущества компании. Также Сэм Уолтон (основатель Walmart) начинал с маленьких городов и выдавливал небольших локальных игроков там и только спустя 10 лет стал заходить в мегаполисы. И здесь важно понимать, что это история про США, где маленькие города совсем не похожи на наши, и покупательная способность там намного выше. 

Четкое расставление приоритетов 

Но самое главное в этих двух компаниях — это четкая расстановка приоритетов. Во главе угла этих предприятий стоит инвестор, который должен получать соразмерный доход на вложенные инвестиции — будь то в виде роста стоимости акций или выплаты дивидендов. На втором месте идет покупатель, чьи интересы учитываются в меру того, насколько это соотносится со стратегией и возможностями компаний. Ну и на третьем, самом непочетном месте идут сотрудники. В подавляющем большинстве финансово успешных компаний, где во главу угла ставят экономию на издержках, доходы сотрудников весьма скромны. 

Если хотите рассмешить американца, скажите ему, что устроились на престижную работу в Walmart. Amazon никогда не платит работникам распределительных центров больше, чем минимальная оплата труда, и очень активно использует рабочие визы H1B, позволяющие нанимать иностранных выпускников американских вузов на позиции среднего менеджмента с дисконтом 20-30% к рынку. Ну и наконец, если вы обратитесь в центр поддержки Amazon, то разговаривать будете либо с Индией, либо с Филиппинами, где находится большинство сотрудников отдела поддержки из-за значительно меньших зарплат. 

В случае же с «Леруа Мерлен» интересы инвесторов стоят далеко не на первом месте. В большей степени складывается впечатление, что для компании экспансия в Россию — это социальный проект, не имеющий отношения к инвестиционной деятельности. «Леруа Мерлен» собрала действительно сильную команду управленцев и вкладывается в развитие компетенций специалистов на всех уровнях. Однако опять-таки в отсутствие главного показателя успешности компании часть инициатив менеджмента вызывает больше вопросов, чем ответов.

Противоречивые форматы «городской» и «ЗИЛ» 

На мой взгляд, последние эксперименты с форматом очень противоречивы с точки зрения стратегии. Я имею в виду запуск магазинов формата «городской» и «Леруа Мерлен» Москва ЗИЛ. В последнем компания представила гибрид ИКЕИ и строительного магазина, который точно не выглядит как магазин низких цен. И дальше возникает вопрос: а что такое «Леруа» и как следует воспринимать бренд? Отдельная история в этом магазине — «Фабрика идей». 

В дополнение к спорному формату на ЗИЛе компания оборудовала «Фабрику идей» площадью 1400 м2, где все желающие могут развить свои навыки в рукоделии. Что такое 1400 м2? Это около 2 млн рублей (согласно данным www.cian.ru) аренды в месяц без учета амортизации оборудования, ремонта, зарплаты обслуживающего персонала и коммунальных платежей. При рентабельности продаж 20% (пренебрежем затратами) ежемесячная выручка от людей, которые воспользовались «Фабрикой идей» и совершили покупку как результат прихода на мастер-класс, должна быть 10 млн рублей. При среднем чеке 2 тыс. рублей это должно быть 5 тыс. человек в месяц или 250 в день. И это по самым скромным оценкам. В день, когда я приехал в этот магазин, в «Фабрике идей» был один посетитель — автор этого опуса. 

Налоговая оптимизация снова в моде 

На все это можно возразить, что проблемы в таком подходе нет, каждый делает то, что хочет, и поступает со своими деньгами по своему разумению. С подобным утверждением сложно спорить, однако есть важное но. Когда лидер рынка ведет себя иррационально, индустрия перестает развиваться, так как у большинства существующих игроков, действующих рационально и ради прибыли, пропадает мотивация развивать свой бизнес, инвестировать в новые проекты, что в конечном итоге приводит к деградации индустрии. 

Основной задачей для большинства становится научиться выживать на низкой марже, сокращая затраты. В нашем случае первыми жертвами стали иностранные компании — «К-раута», OBI, Castorama, то есть те, кому слова «налоговая оптимизация» ни о чем не говорят. Многие же российские компании снова стали уделять этой части бизнеса большое внимание. В итоге на рынке остаются другие иррациональные компании и партизаны. 

Говоря о «Леруа» как о разрушителе индустрии, я никоим образом не пытаюсь представить наших российских игроков этакими «добрыми самаритянами», думающими только о развитии сотрудников и инвестициях в новые проекты. Низкий уровень корпоративный культуры, отсутствие поставленных процессов и процедур, взаимное недоверие как внутри компании, так и по отношению к внешним участникам, невысокий уровень компетенций — все эти добродетели в той или иной степени свойственны большинству отечественных компаний. Однако ситуация точно не будет улучшаться, если отрасль будет оставаться убыточной. 

Надеемся на суровую русскую зиму 

Вернемся к причине выбора подобного заголовка. В начале двухтысячных на волне роста цен на нефть и прочие энергоресурсы в России (равно как и в ряде других стран — Бразилии, Венесуэле и т.д.) начался бурный экономический рост. Иллюзорно восприняв это рост как состоятельный и долгосрочный тренд, к нам (как, впрочем, и в другие страны — сырьевые придатки) устремились иностранные инвесторы. 

Через 10 лет многие вещи стали вставать на свои места, карета превратилась в тыкву, а многомиллионные инвестиции — в глиняные черепки. Кто смог быстро соскочить — соскочил. «Леруа» же, похоже, зашли дальше других, поэтому решили: не получается заработать, так хотя бы повеселимся. Так же чуть больше 200 лет назад поступила армия Наполеона в Москве, не сумев ответить себе на простой вопрос: а дальше-то что, просто спалив город. 

Это не значит, что надо закрыть дорогу на рынок России иностранным компаниям. Ретейл — не та отрасль, которая требует протекционизма. Российскому бизнесу едва ли 30 лет, и приход иностранных компаний должен помогать нам развиваться в конкурентной борьбе, учиться лучшим практикам и самое главное — учить зарабатывать. Ведь это основа бизнеса. Как работать вхолостую для понтов — нас учить не надо, мы сами это умеем лучше других. 

Я не возьмусь делать прогнозы о том, как и когда поход «Леруа» на Россию закончится. Я мало верю, что кто-то из российских ретейлеров сможет дать отпор в одиночку, еще меньше верю, что российские ретейлеры смогут создать хоть какое-то подобие альянса. Поэтому по традиции остается надеяться на суровую русскую зиму.

Виктор Адамов, независимый член совета директоров в розничных компаниях «Джем» (г. Абакан) и CEO в «Supplax» (США)

Источник!

promo zm_sochi may 14, 2014 13:12 34
Buy for 200 tokens
По мере сил стараюсь информировать друзей, знакомых, партнеров и просто наших сограждан о том, зачем вообще курорт Сочи нужен стране и в чем отличие между отдыхом в Турции (кстати, одной из моих любимых стран в плане отдыха) и поездкой в санаторий или пансионат с лечением в Сочи... :) Сочи…

Error

default userpic

Your reply will be screened

Your IP address will be recorded 

When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.