Дмитрий Богданов (zm_sochi) wrote,
Дмитрий Богданов
zm_sochi

Как Касперский создал систему управления, позволяющую ему любоваться вулканами?

От себя скажу, что статья очень классная и ее точно стоит прочитать!

Как предприниматель строит отношения с менеджментом,
чтобы не следить каждый день за работой компании?


Минувшей весной на Камчатке активизировался вулкан Толбачик, проснувшийся еще в конце прошлого года. Какое отношение это имеет к бизнесу? Сейчас объясню. Я, любитель всяких необычных путешествий, решил, что такое событие пропускать нельзя (последний раз Толбачик извергался в середине 1970-х), оставил все дела и улетел на Камчатку. Первого апреля я стоял рядом с трещиной в кратере, наблюдая за потоком лавы. А «Лаборатория Касперского» тем временем работала, будто ее генеральный директор никуда не уезжал.

Систему управления я выстраивал так, чтобы мне не нужно было каждый день вмешиваться в работу компании.

Я ищу людей и распределяю задачи таким образом, чтобы не следить за тем, как работает машина. Я не лезу в детали. Даже бумаги не подписываю. Точнее, подписываю, но крайне мало, поскольку оформил доверенности ключевым топ-менеджерам.
Я твердо знаю: если буду куда-то влезать до деталей, то ничего хорошего из этого не выйдет. Я поступаю так только «точечно», когда есть проблемы, требующие моего личного участия. А если машина работает, то не нужно ее подталкивать.

Есть базовое правило, которое я для себя сам вывел (а потом прочитал о том же у Брэнсона): искать правильных людей и давать им свободу действий. При этом от руководителей я требую, чтобы они в свою очередь находили правильных сотрудников и давали им свободу. Правильные люди — это те, для которых основным мотиватором является профессиональный интерес, например сложность и новизна задач. А вознаграждение — это следствие успешного решения задач.

Когда людям доверяешь, они работают лучше. Когда контролируешь постоянно — перестают принимать решения и чувствовать ответственность за то, что делают.

Мне вообще всегда хватало работы, некогда было лезть в детали. В конце 1990-х — начале 2000-х я занимался самой важной для компании задачей — качеством технологий. Нет качества — нет и бизнеса. Мы создали лучший, на мой взгляд, антивирусный «движок», занялись лицензированием, у нас появились партнеры. Я начал подписывать контракты, мне это быстро надоело. Компании понадобился директор, чтобы я мог спокойно возиться с технологиями. Так я передал управленческие вопросы жене (поскольку на те деньги, что у компании были, никто со стороны не шел). Затем в 2003–2005 годах я переключился на разработку продуктов. Сам коды не писал — мониторил ситуацию в команде, отвечавшей за «прорывные» продукты. И одновременно отошел от антивирусных исследований — сюда пришли новые ребята, которые могли делать эту работу лучше меня.

В принятии ключевых решений я участвовал везде и всегда. Но оперативным управлением не занимался. Даже когда в 2007 году занял кресло гендиректора. Мы тогда сформулировали цель — за три года войти в тройку мировых лидеров антивирусного рынка. Для этого нужно было немножко поменять команду и структуру компании, а точнее — зоны ответственности. С тех пор структура два или три раза серьезно менялась. Я называю это так: чтобы супчик удался, его нужно помешивать.

Иногда у нас случаются «косяки».Не далее как в феврале возникли проблемы с продуктом, отразившиеся на клиентах. Выяснилось, что это ошибка не программистская, а системная. Пришлось резать и сшивать: менять зоны ответственности, переставлять людей на более подходящие позиции. Бывает, что за «косяки» мы увольняем, но на этот раз обошлось. В компании есть правило — нельзя повторять одни и те же ошибки. После второй одинаковой — до свидания. Но делать разные ошибки — это нормально. Невозможно совсем не ошибаться, когда создаешь что-то новое, решаешь новые задачи. Я сам до сих пор ошибаюсь и говорю людям: пробуйте, надо пробовать, не бояться!

Что такое свобода действий в моем понимании? Разумеется, не анархия. Это самостоятельная игра по расписанным ролям с одной общей целью. Причем человек может сочетать несколько ролей или же роль иногда распределяется на нескольких человек. В работе над любым проектом есть семь главных ролей (названия условные):

● архитектор (тот, кто видит общую картину создания продукта и контролирует разработку от начала до конца);
● инвестор (защищает проект на уровне компании, обосновывает бюджет и создает команде условия для успешной работы);
● технический дизайнер (он знает, как можно и как не нужно реализовывать на практике идеи архитектора);
● продакт-менеджер (продукт должен соответствовать потребностям клиента, и именно этот игрок позволяет встретиться продукту и клиенту);
● менеджер проекта (следит за дедлайнами, ходом работ и, если надо, всех «пинает»);
● психолог (очень важная и часто недооцененная роль: следит за микроклиматом в коллективе, разрешает конфликты);
● документатор (еще одна важная и неочевидная роль: фиксирует каждый шаг в процессе работ, чтобы впоследствии были понятны причины тех или иных ошибок).

Разумеется, у нас есть система отчетности. Финансовую отчетность я смотрю, но далеко не каждый день. Ширина улыбки финансового директора лучше всего характеризует состояние компании. Мне не надо ничего спрашивать, я могу просто на него посмотреть. Есть система сбора и учета информации по текущим проектам, но сам я этим не занимаюсь. Если случается сбой, его замечают люди, на то уполномоченные. Я даже не прошу докладывать об ошибке, если она исправлена.

Но каждый в компании знает, что я в любое время могу попросить рассказать о проделанной работе. Имею право, в уставе записано. Я называю это «следить по реперным точкам». Они меняются в каждый конкретный момент. Я могу проснуться утром и захотеть посмотреть, как обстоят дела там-то и там-то. Но я не буду никого вызывать к себе, лучше сам приду, поговорю с людьми и что-то посмотрю. Меня может не быть не только в офисе, но и в Москве, и вообще в России (половину своего рабочего времени я провожу в разъездах по Америке, Европе, Азии — конференции, выставки, переговоры). И это никак не повлияет на работу «Лаборатории»: роли распределены, полномочия розданы. Апофеоз — когда говоришь кому-нибудь: нам нужно сделать то-то и то-то. А тебе отвечают: «Мы это уже неделю как делаем».

Я понимаю, что когда-нибудь мне придется отойти от управления вообще и мое место займет другой человек. Вполне вероятно, что при нем компания станет иной. Я спокойно отношусь к этому. Менять что-то — это право того, кто сменит меня.

Как нельзя перепрыгнуть пропасть в два прыжка, так и нельзя доверять наполовину. Главное — найти правильного человека.

Источник здесь!
Tags: работа руководителя, стоит прочитать
Subscribe
promo zm_sochi may 14, 2014 13:12 34
Buy for 200 tokens
По мере сил стараюсь информировать друзей, знакомых, партнеров и просто наших сограждан о том, зачем вообще курорт Сочи нужен стране и в чем отличие между отдыхом в Турции (кстати, одной из моих любимых стран в плане отдыха) и поездкой в санаторий или пансионат с лечением в Сочи... :) Сочи…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments